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Gestionnaires formateurs
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Par Adrien Payette , conseiller en gestion

En 1995, sous le leadership de Thomas J. Boudreau, un gestionnaire formateur reconnu, l'ENAP a offert aux cadres supérieurs du secteur public un programme court de deuxième cycle au titre surprenant : Gestionnaires formateurs. J'ai participé de près à la conception et la diffusion de ce programme à Québec, Montréal, Sherbrooke et au Vénézuela. Les lignes qui suivent sont extraites d'un numéro spécial de Sources-Enap (vol.13, no 6, nov.-déc. 1997) que j'avais rédigé à l'époque.



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Gestionnaires formateurs
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L'intuition centrale

L'intuition centrale du programme est la suivante : tout gestionnaire, par sa pratique même, forme à la gestion son entourage organisationnel. Sa façon de gérer constitue un processus continu de formation tant par rapport aux contenus (savoirs) qu'aux méthodes et aux techniques (savoir-faire), qu'aux principes, attitudes et valeurs (savoir-être). Il ne s'agit pas de convertir les gestionnaires en formateurs ou en directeurs de service de formation, au contraire. Il s'agit de les amener à mieux connaître, reconnaître et développer la dimension nécessairement formatrice de tout rôle de gestion, comme l'illustre le schéma suivant :



Il s'agit de les rendre en quelque sorte encore plus gestionnaires en donnant à leur gestion une métadimension, celle de favoriser le plus d'apprentissages de qualité chez les personnes de leur entourage; cet entourage est bien sûr immédiat - les personnes avec lesquelles ils sont en contact direct -, mais il peut être très éloigné et inclure un très grand nombre d'individus. Nous avons adopté dès le premier groupe la définition suivante :

Est gestionnaire formateur celui qui crée, consciemment et intentionnellement, par ses actions et par ses initiatives, des conditions favorables à l'apprentissage et au développement des personnes dans le but de rendre l'organisation plus performante.

L'exemple, le plus souvent utilisé, pour illustrer cette définition est le suivant : un gestionnaire qui doit confier un mandat complexe à l'un de ses collaborateurs choisira instinctivement le plus expérimenté, mais le gestionnaire formateur, lui, choisira un collaborateur qui peut apprendre à travers ce dossier et demandera au plus expérimenté d'aider ce dernier à bien réaliser le mandat. L'intuition centrale de gestionnaire formateur est d'une telle richesse qu'elle mérite d'être explorée dans différentes perspectives.

Gérer pédagogiquement. Gérer pédagogiquement, c'est informer, consulter, décider collégialement. " C'est, dit Thomas Boudreau, refuser que mes collaborateurs fassent quelque chose qu'ils ne comprennent pas, qu'ils fassent quelque chose seulement parce que je l'ai demandé ". L'introduction du concept gestionnaire formateur modifie la carte cognitive habituelle qui contient ces deux mots. En effet, gestion et formation forment deux ensembles conceptuels que l'on n'est pas habitué à réunir ainsi dans un même ensemble.

" Double loop learning, double loop managing ". Les gestionnaires formateurs sont toujours préoccupés d'apprendre et de faire apprendre. En utilisant l'analogie du " double loop learning ", on peut parler d'une sorte de métagestion, ou de gestion de deuxième niveau. En effet, le gestionnaire qui veut amplifier la dimension formatrice de ses gestes habituels de gestion s'engage dans un processus mental qui vise à donner à sa gestion un nouveau style, un style pédagogique.

La définition pose deux défis :

  1. que veut dire " créer des conditions favorables à l'apprentissage " ? quelles sont ces conditions ?;
  2. quels sont les liens entre le gestionnaire formateur et l'efficacité organisationnelle ?
Le premier défi nous a amené à explorer assez en profondeur trois niveaux où le gestionnaire formateur peut jouer son rôle.

  1. Il rend sa gestion de plus en plus formatrice : le gestionnaire formateur donne à tous ses gestes professionnels une dimension formatrice, plus ou moins intense, plus ou moins explicite. À force de réflexion et de pratique, il en arrive à développer une sorte de réflexe qui lui permet de dégager de toute activité régulière des possibilités d'apprentissage pour les personnes de son entourage. Il a compris que gestionnaire et formateur forment une seule et même réalité; sa pratique quotidienne reflète cette compréhension.

    Il sait être formateur par des interventions directes auprès des personnes : c'est la facette " coach " de son rôle (Pour en savoir plus consultez: "Coaching" - P. Rochon). Il sait l'être indirectement par l'usage approprié de diverses composantes de l'organisation (structures, règles, procédures, technologies, culture); c'est la facette constructeur d'organisation axée sur l'apprentissage (Pour en savoir plus consultez " Organisation apprenante"). Une troisième facette que nous avons exploré peut être celle du professeur : il enseigne à son entourage les éléments stratégiques de l'environnement externe et interne de l'organisation.

  2. Dans son organisation, il exerce un leadership informel, et sait apporter son appui aux initiatives qui favorisent le développement des gestionnaires et des ressources humaines en général. Il favorise l'émergence d'une organisation apprenante et formatrice.

  3. À l'extérieur de son organisation, il exerce un leadership, plus ou moins officiel, en participant à des événements, à des groupes, à des associations qui font la promotion de la formation et du perfectionnement en gestion, et au développement des ressources humaines.
Le deuxième défi est également de taille. Nos débats nous ont permis de préciser qu'il serait inexact de penser que les gestionnaires formateurs, en tant que gestionnaires, sont centrés sur l'efficacité organisationnelle, et qu'en tant que formateurs, ils sont centrés sur le développement des personnes, comme s'il s'agissait de deux réalités relativement autonomes. La littérature récente, qui met en évidence l'importance croissante du savoir dans les organisations, vient appuyer cette croyance de base du programme, comme l'exprime clairement le schéma de Garvin (1):


A > A > A = Apprendre pour Agir pour Améliorer l'organisation


Dans cette perspective, on peut affirmer que le gestionnaire formateur est centré sur les apprentissages et le développement des personnes parce que c'est la meilleure façon de rendre l'organisation plus efficace. Il faudrait ajouter plusieurs nuances à cette proposition. Entre autres, elle s'avère plus juste à long terme qu'à court terme, car les apprentissages supposent des investissements soutenus sur plusieurs années.

Pour compléter cette brève présentation de l'intuition gestionnaire formateur, il est intéressant d'ouvrir la réflexion sur quelques questions plus larges qui " habitent " ce travail de formation.

  • L'organisation du travail affecte l'apprentissage : elle favorise et défavorise l'apprentissage de toutes sortes de façons, en quantité et en qualité. Un des défis majeurs de ceux qui veulent changer de façon durable les comportements est de réussir à incarner leur intention dans des technologies, dans des règles ou procédures..., de réussir à matérialiser cette intention, à l'institutionnaliser en quelque sorte. Le danger de l'institutionnalisation est de perdre l'esprit au profit de la lettre; c'est le danger central de la bureaucratie qui, poussée à la limite, devient un ensemble de lois et de règlements sans signification.

  • Tabous. Dans votre organisation, y a-t-il des sujets dont il ne faut pas parler ? Parler avec les autres de certains sujets est une façon de penser et d'encourager les autres à penser; ne pas en parler est une façon d'empêcher d'y penser. Cela fait ressortir les complexes relations entre le pouvoir et les apprentissages. Dans votre organisation, qui a le droit d'apprendre, qui est encouragé à apprendre ? Qui a le pouvoir de décider ce qui vaut d'être appris, ce qui est pertinent ? Quelles formes d'apprentissage sont le plus valorisées par la haute direction et/ou par la direction de votre service ?

  • Apprendre peut être dangereux. " Toute vérité n'est pas bonne à dire ". " Les secrets de famille ". Le risque d'apprendre... la crainte d'apprendre... sur soi, sur les autres, sur notre service et notre organisation. La question de collusion est assez souvent abordée dans la littérature sur l'apprentissage dans les organisations. Il s'agit d'une sorte de pacte tacite dans lequel s'engage, plus ou moins consciemment, l'entourage d'un cadre supérieur afin de ne pas lui dire la vérité (ses vérités), souvent parce que l'entourage a compris que ce cadre supérieur préférait " ne pas savoir ". La flatterie est une réalité inévitable pour qui occupe un poste de pouvoir. D'autre part, dans tout jeu de pouvoir, le contrôle de l'information est toujours important, et l'entourage de tout cadre supérieur participe à ce jeu de pouvoir.

  • Apprendre, c'est être surpris. On sent qu'on a vraiment appris quelque chose quand on est surpris. Pourtant, un adage en gestion dit : " Ne surprenez jamais votre patron ". Cela signifie-t-il qu'il ne faut pas faire en sorte que le patron apprenne quelque chose ?

  • Apprendre veut dire abandonner. Un vice-président d'une grande banque nous entretenait récemment de la " créativité destructrice : cette nécessité de détruire des produits dont la rentabilité est annulée par l'innovation. Très difficile, disait-il, d'abandonner, de jeter ce que l'on connaissait bien, ce que l'on avait peut-être lancé avec beaucoup de fierté il y a peu de temps.
Ce concept de gestionnaire formateur est beaucoup plus une nouvelle mise en perspective du rôle de gestionnaire qu'une innovation pédagogique. Il s'agit de faire ressortir la dimension formatrice contenue dans tout rôle de gestion, et cela depuis toujours, puis d'aider les gestionnaires à en devenir conscient et, en conséquence, à donner à cette dimension plus de place et de force.
Thomas J. Boudreau, le 12 décembre 1995

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  1. GARVIN, David. " Construire une organisation intelligente ", Harvard-L'expansion, automne 1993, p. 53-64.


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L'auteur de cet article
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