Exemple de réflexions écrites suite à des entretiens sur la gestion

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Par Adrien Payette , conseiller en gestion

Afin de donner un aperçu des réflexions que je rédige après des entretiens sur la gestion, voici des extraits de quatre interventions de ce genre. Afin de respecter la confidentialité, toutes les références aux personnes et aux institutions ont été enlevée.

Remarque méthodologique.

Les notes qui vous sont présentées ici ne sont ni un compte rendu ni un résumé de nos échanges. Ce sont les aspects qui m'ont le plus frappé et auxquels j'ajoute des apports théoriques qui pourront alimenter en retour vos réflexions.

Remarque poétique.

Pour faire ressortir l'importance des mots dans nos échanges, j'utilise un poème de Gilles Vigneault qui dit : "Vos mots, les miens, ceux du voisin. Ce sont de beaux outils. Il faut en prendre soin. Ils sont le bois, l'étoffe et l'aiguille et la vie. "

Une méthode simple pour gestionnaires pris dans la tornade.

Après des événements intenses, le cerveau continue à travailler cette grande quantité d'informations et produit de nouvelles synthèses qui ne pouvaient pas apparaître dans le feu des échanges. La sagesse séculaire propose une méthode définie par la formule : " la nuit porte conseil ". Je vous propose d'utiliser systématiquement cette méthode : après une rencontre importante, que ce soit avec une, deux ou des dizaines de personnes, prenez le temps (3 min. !) de noter ce que votre cerveau a " synthétisé " dans les heures ou les jours qui suivent l'événement. Ces notes ne seront peut-être d'aucune utilité immédiate, mais alimenteront votre système neurologique, base de notre processus de réflexion continue sur notre travail.

1. Les dangers de l'attitude " problem-solving "

Je ne reprends pas ce que nous nous sommes dit à ce sujet, mais je crois en effet qu'il s'agit d'un sujet fondamental. Le vieux Drucker (un des premiers penseurs en management) ne cesse de répéter qu'il faut se centrer sur les FORCES, sur les compétences, sur ce qui est prometteur. La théorie du champ de forces (Pour en savoir plus, consultez l'annexe 2 de mon livre sur L'efficacité) nous fait voir que l'on peut produire des changements majeurs, non pas en cherchant à résoudre des problèmes, mais en renforçant sérieusement, systématiquement, les forces positives dans un système donné (ici, pas plus qu'ailleurs, pas de pensée naïve). De même, la lecture " systémique " des situations nous fait voir qu'en agissant sur un facteur stratégique, quelquefois microscopique, on peut modifier l'équilibre de vastes systèmes (Pour en savoir plus, voyez l'annexe 1 même livre).

2.Distinguer l'essentiel de l'accessoire : savoir dire NON.

Nous avons commencé la rencontre par un tour de " table " pour permettre à chacun de définir sa situation actuelle de gestion. Le mot qui résume l'ensemble des réponses peut être : tourbillon.

Si vous multipliez le nombre des changements par leur vitesse et par leur origine, vous obtenez l'image d'un tourbillon qui traverse de part en part l'organisation et la " bardasse " dans tous les sens. On peut utiliser cette image comme le symbole du diagnostic de la situation vécue actuellement par les cadres du groupe.

La réponse que les sciences de la gestion peuvent fournir à un tel diagnostic est celle de la plus synthétique définition de la gestion : gérer c'est distinguer l'essentiel de l'accessoire (tout le temps, à tous les jours, dans chaque dossier, avec chaque personne, avec chaque groupe...). Cette définition de quelques mots seulement renvoie de fait à une discipline très exigeante qui fait appel autant aux compétences intellectuelles qu'aux compétences affectives-valorielles et " d'action " (encore une fois, le triangle : la tête, le coeur, l'action).

On peut dire qu'un des corollaires de cette définition, c'est la capacité de dire NON. Dire non à ce qui n'est pas essentiel, à l'accessoire. Facile à dire ! Comment distinguer l'essentiel de l'accessoire ? En revenant à la raison d'être même de l'organisation : POUR QUI EXISTE CETTE ORGANISATION (ou ce service) ? Pour la clientèle. " La boussole qui permet de retrouver le cap en toutes circonstances : la clientèle du service ou de l'organisation elle-même. "

Comprenons-nous bien. Il s'agit de dire non à ce qui n'est pas essentiel, à ce qui n'est pas relié aux services à la clientèle. Cela suppose dire OUI aux vraies priorités. C'est même pour pouvoir leur consacrer nos meilleurs talents qu'il faut dire non aux projets secondaires.

Drucker dit : " S'ils [les gestionnaires] ne s'attachent pas à être efficaces, l'environnement les pousse à la futilité. (...) Les cadres sont contraints à des tâches subalternes s'ils n'interviennent pas pour modifier l'environnement dans lequel ils vivent et travaillent. (...) À moins qu'ils ne le modifient par une action délibérée, le flot des événements déterminera leurs soucis et leurs actions. (...) Faute d'effort particulier pour apprendre à être efficace, il [le cadre] est condamné à l'inefficacité. "

(L'efficacité, objectif numéro 1 des cadres, 1974, pp.19-26)

3. Un premier " cube " d'idées

Lorsque, dans un groupe, les participants échangent avec soin dans une perspective d'apprentissage, il se produit des phénomènes d'intelligence collective qu'il faut savoir cueillir. Ainsi, à partir d'un certain nombre d'interactions entre les participantes, est apparue une structure (gestalt) d'idées qui avait à peu près l'allure suivante :

J'aime bien ton idée de dire les choses le plus clairement possible. Par exemple, quand on a déjà une liste d'urgences et que quelqu'un (patron ou autre service) vient nous en ajouter.
Oui, mais ça demande quelquefois pas mal de courage.
D'autres fois, c'est pas possible, y a trop de games politiques.
C'est vrai. Il y a toujours du non-dit et faut savoir vivre avec ça, mais on peut quand même dire ce qu'on pense, calmement avec simplicité.
Moi, la transparence, j'y ai cru, mais je trouve cela de plus en plus dangereux.
Faut pas rêver à une transparence totale tout le temps. Il y a de la politique, des zones grises, du brouillard. Faut savoir vivre là-dedans.
Si on relie ensemble " dire les choses ", " courage ", " politique ", " transparence-authenticité ", il faudrait ajouter diplomatie, l'art de dire les choses.
Le courage, c'est pas toujours de se lever en public et de faire une sortie. Ça, c'est plus se vider, faire une crise (ça peut être quelquefois utile, mais, trop répétée, ça perd de sa crédibilité : " encore chosequi fait sa crise ! "). Le courage intelligent, habile, persévérant, ne fait pas irruption n'importe comment : il maintient une stratégie lucide et déterminée.

Si on relie ensemble les mots en caractère gras, on est amené à parler d'une sorte de maturité qui est alliage de courage à l'égard de ses opinions, de ses valeurs, courage de dire les vraies choses avec diplomatie en tenant compte intelligemment des jeux politiques, du brouillard et du non-dit inévitable dans toute relation interpersonnelle et situation organisationnelle.

Cela me rappelle

l'image de la quille du voilier qui lui permet de pencher de tous côtés dans la bourrasque, mais qui le ramène toujours en équilibre. Nous avions utilisé cette image pour définir l'identité personnelle-professionnelle, cette sorte de solidité intérieure, de savoir ce qu'on veut dans la vie, de savoir qui on est et à quelle enseigne on loge, confiance en soi qui permet de retrouver son équilibre à travers les tourmentes de la vie organisationnelle.
que l'on peut bien distinguer trois grandes sortes de compétences - intrapersonnelles, interpersonnelles, intellectuelles - mais qu'elles sont toujours interreliées comme l'illustre parfaitement ce cube : courage (intra), dire (inter), juger des games politiques (intel), diplomatie (inter), maturité (intra)…

Quelques citations sur le courage, ça vous intéresse ?

SICOTTE, Geneviève, SÉGUIN, Francine et LAPIERRE, Laurent. Roland Arpin et le Musée de la Civilisation. Presses de l'Université du Québec, 1993. p. 95-96

" Parmi les qualités essentielles que doit posséder un leader, il y a le courage. Le courage est une forme de compétence, une vertu qui est très rare. Je ne me l'attribue pas nécessairement en disant cela, même si j'essaie autant que possible d'agir de la sorte. Le courage consiste à dire exactement ce que l'on pense, et à le dire correctement, sans mensonge et sans forfanterie - pas à le dire dans un langage tel que les gens ne savent pas au juste ce qui a été dit. Cela demande parfois que l'on prenne des décisions qui peuvent être exigeantes et sévères. C'est de cette façon que l'on peut assainir une organisation et y installer un climat et des rapports de vérité. Cela suppose qu'on soit capable d'admettre ses erreurs, qu'on soit capable aussi de défendre des positions parfois impopulaires. C'est une attitude difficile à tenir, parce que comme tout le monde, le leader veut être aimé. Mais il ne saurait l'être à n'importe quel prix. " (les auteurs citent les propos de R. Arpin)

Un coeur intelligent

Le roi Salomon, réputé pour sa sagesse et auquel par ailleurs l'activité politique n'était pas étrangère, demandait à Dieu de lui accorder ce don éminent qu'est un " coeur intelligent ". Le " coeur intelligent " n'est pas sentimental, il ne se repose pas non plus sur la pure réflexion. Il n'est ni a-pathique ni pathétique. L'absence d'émotion ne fonde ni ne confirme la rationalité. Pour " réagir de façon raisonnable, il faut en premier lieu avoir été touché par l'émotion; et ce qui s'oppose à l'émotionnel, ce n'est en aucune façon le rationnel, quel que soit le sens du terme, mais bien l'insensibilité, qui est fréquemment un phénomène pathologique, ou encore la sentimentalité, qui représente une perversion du sentiment ". On ne saurait être plus clair : le " coeur intelligent " est aussi loin de l'affectivité qui submerge que de l'insensibilité qui empêche de penser.

Ce texte est un arrangement d'un passage de l'article de REVAULT D'ALLONNES, Myriam. " Un coeur intelligent ", Magazine littéraire, n° 337, nov. 1995, p.22-24, (numéro consacré à Hannah Arendt). Revault D'Allones réfère à Hannah Arendt. " Compréhension et politique " in La nature du totalitarisme, éd. Payot, 1990 (sans donner la page), et à Hannah Arendt. " Sur la violence " in Du mensonge à la violence, éd. Calmann-Lévy, 1972, (sans donner la page). (Adrien Payette, mars 1998)

Cet astre rouge

" […] Zénon lui rappelait que les astres inclinent nos destinées, mais n'en décident pas, et qu'aussi fort, aussi mystérieux, réglant notre vie, obéissant à des lois plus compliquées que les nôtres, est cet astre rouge qui palpite dans la nuit du corps, suspendu dans sa cage d'os et de chair. "

YOURCENAR, Marguerite (1968). L'oeuvre au Noir, Paris, Gallimard.

4. Doit-on désespérer ?

Nos échanges nous ont amené à décrire à quel point les " troupes " sont à bout de souffle, comment les gestionnaires font tout ce qu'ils peuvent pour " survivre " dans un contexte où les ressources sont inadéquates, où la clientèle s'alourdit, où la rapidité est devenue un critère majeur, où les nouveaux personnels sont de moins en moins expérimentés, où les cadres sont même gênés d'en demander plus aux employés...

Que faire devant un tel portrait ? Il ne semble y avoir que deux directions : ou l'on considère que la situation est complètement " bouchée " et qu'il n'y a rien à faire d'autre qu'à essayer de survivre et attendre que ça change; ou l'on considère que, malgré les contraintes importantes, il est possible de faire appel à l'intelligence de tous pour modifier nos façons de travailler.

Dans cette deuxième perspective, nous avons travaillé sur l'objectif suivant : sortir de la rencontre d'aujourd'hui avec une idée, un outil, une méthode, une façon de faire... qui nous permettra de mieux travailler avec notre équipe, d'être efficace plus facilement comme chef de service, coach, animateur, gestionnaire formateur. Nous avons pu établir un début de liste :

La quille du voilier. La personne qui, à l'intérieur d'elle-même, a le sens de l'essentiel (la quille), a plus de chance de ne pas dériver et de ne pas chavirer dans la tourmente; et même si le voilier chavire, le propre de la quille est de le ramener aussitôt en équilibre. La première clé pour agir dans le contexte actuel est la croyance fondamentale qu'il est possible de faire quelque chose; malgré les contraintes, cette " foi " guidera l'intelligence vers les opportunités, vers les possibilités de changement. La croyance inverse - il n'y a rien à faire - conduira nécessairement l'intelligence vers tout ce qui empêche d'essayer quelque chose; c'est la " self-fulfilling prophecy " :
Dans l'incertitude, se tenir les coudes. En effet, lorsque nous sommes plongés dans l'inconnu, dans des situations où nous perdons nos repères habituels, il est sain d'en parler avec d'autres et de resserrer nos liens de solidarité. Des rencontres comme cette série d'entretiens peuvent servir un tel objectif.
Listes d'épicerie. Quand nous sommes débordés, quand il y en a toujours plus à faire que ce qui est possible, il est utile que tous se fassent une liste de priorités et la révisent régulièrement avec la chef de service.
Réingénierie. Dans le contexte actuel, il peut être très efficace de faire le ménage dans un certain nombre de formulaires, de procédures administratives, de façons de faire.
Collaboration inter-services. Les pressions qui s'exercent actuellement sur tous peuvent favoriser la mise de côté de rivalités, de compétitions ou autres blocages à une meilleure collaboration. Si on réussit à mieux articuler le travail entre deux ou trois services, on aura peut-être sauvé un nombre appréciable d'heures qui permettront à tous de mieux respirer.
Surmonter sa timidité. Les circonstances actuelles exigent que certaines personnes osent dire ce qu'elles pensent, osent mettre de l'avant le projet qu'elles jugent trop téméraire, osent informer la direction de modifications qui allègeraient le travail de plusieurs.

Pour conclure, je vous propose de réfléchir à la proposition suivante : gérer des personnes, c'est en bonne partie les aider à faire leur travail et d'essayer cet exercice :

Exercice sur les forces de vos collaborateurs

Inspirés par ces trois citations, faites la liste de vos principaux collaborateurs et, pour chacun, identifiez sa ou ses principales forces (talents, compétences). Puis, demandez-vous ce que vous pouvez faire pour favoriser, si possible par le travail lui-même (coaching, mandat spécial, nomination du groupe de travail, etc) le développement de ces talents.

Marguerite Yourcenar.
Les plus opaques des hommes ne sont pas sans lueurs… Notre grande erreur est d'essayer d'obtenir de chacun en particulier les vertus qu'il n'a pas, et de négliger de cultiver celles qu'il possède.

Peter Drucker.
Les cadres efficaces construisent sur du solide - leur propre force, celle de leurs supérieurs, de leurs collègues et de leurs subordonnés; sur celle de la situation, c'est-à-dire sur ce qu'ils peuvent faire. Ils ne s'appuient pas sur la faiblesse. Ils ne commencent pas par ce qu'ils ne peuvent accomplir.

Stephen Brookfield.
Vois-toi comme quelqu'un qui aide à produire. C'est peut-être la plus simple, mais la plus profonde des vérités. La raison fondamentale de gérer est d'aider les autres à produire. [...] Quand tu réfléchis à tes compétences de gestion, il y a une seule question fondamentale à te poser : est-ce que mes actions aident mes collaborateurs à faire leur travail

En guise de dessert à ce repas encore une fois substantiel, je vous rappelle la fable du prisonnier et sa fiancée. Cette fable illustre parfaitement que, dans une situation donnée, un but peut nous être totalement inaccessible, mais qu'il y a peut-être plusieurs étapes intermédiaires - le scarabée, une goutte de miel sur les antennes de celui-ci, un long fil de soie, une fine cordelette, une solide corde - qui nous permettront de réaliser des choses " inimaginables " à première vue.

5. Les intervenants dans le développement des cadres.

En suivant le fil des réflexions des participants, nous en sommes arrivés à la question centrale de notre entretien : " quelle(s) personne(s) ou quel (s) événement (s) vous a le plus aidé à apprendre votre métier de gestionnaire, vous a aidé à évoluer dans votre rôle, à consolider votre identité professionnelle, à devenir plus efficace...? "

Les réponses nous ont fait faire le tour du schéma suivant:

En effet, les uns après les autres, les participants soulignaient l'influence d'une supérieure hiérarchique, de collègues de travail, des nombreuses formations offertes par l'institution (qui favorisent, chacune à sa façon, un moment d'arrêt et de réflexion), de " mes " employés mêmes (" ce sont eux qui de ce temps-là m'apprennent et m'apportent beaucoup "), de mon conjoint (" avec qui je partage beaucoup mes réflexions sur mon travail "), de pairs à l'interne ou à l'externe (on pourrait ajouter à cette liste : clients, fournisseurs, concurrents, mentor, coach, ami et d'autres encore) et, finalement, de la culture favorable au développement qui règne dans notre institution.

Un point essentiel de nos échanges : développer des cadres consiste à les aider à faire leur travail actuel. On peut organiser cette idée en un raisonnement en trois parties:

premièrement :	les gestionnaires apprennent leur métier et leur art à s'inspirant à de multiples sources;
deuxièmement :	former les gestionnaires d'une même organisation, les aider à se développer consiste donc à organiser le " milieu " pour que, de toutes parts, ils soient régulièrement stimulés à apprendre;
troisièmement :	cela revient à développer une culture d'apprentissage, à construire ce que la dernière vague en management appelle " learning organization ", organisation apprenante ou organisation axée sur l'apprentissage [article : organisation apprenante].

L'auteur de cet article

Nom:	Adrien Payette, conseiller en gestion
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