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Quelle est votre stratégie personnelle de gestion ?
Exercice de réflexion à l'intention des gestionnaires
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Par Adrien Payette , conseiller en relations industrielles

Tout membre d'une organisation vit (possède, suit, élabore, ajuste sans cesse) une stratégie qui est sa façon unique de se projeter dans le futur, de construire son histoire dans le contexte, dans l'écologie de cette organisation. C'est sa façon de définir ses relations avec les autres, sa façon de sculpter son métier, son travail, ses mandats et ses responsabilités, sa façon d'utiliser son énergie et ses compétences, d'exercer son pouvoir, de réaliser ses rêves, d'incarner ses valeurs. Même s'il ne préoccupe pas d'élaborer une telle stratégie, même s'il n'est pas conscient que, de fait, il en élabore une, il pourra la découvrir en regardant derrière lui, en revoyant son histoire, en consultant son entourage sur leur perception de son parcours : les objectifs qu'il poursuit de fait sont lisibles dans sa trajectoire.



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Exercice de réflexion à l'intention des gestionnaires
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Si votre stratégie de gestion est un fait lorsque vous regardez le chemin parcouru, c'est une intention, un projet, une attitude lorsque vous regardez vers l'avenir. Les mots que l'on peut associer à PRIORITÉS sont éloquents à ce sujet et méritent quelques minute de méditation : vous pouvez les lire en vous posant la question suivante : "dans le poste que j'occupe actuellement, quelles sont mes priorités, mes ambitions, mes croyances majeures, mes lignes directrices, etc."


Priorités
(ensemble sémantique, par ordre alphabétique)

Ambition. Croyances majeures. Lignes directrices. Orientations. Plan. Politique. Position. Préférences. Projet. Rêve. Stratégie. Sens. Valeurs. Vision. Volonté...

(complétez vous-même)


Bien sûr, votre organisation a une stratégie, plus ou moins explicite et, dans les faits, plus ou moins conforme aux discours officiels; il en est de même pour la direction (département ou autre appellation) dont fait partie l'unité administrative dont vous êtes responsable. Mais, ici dans cet exercice, nous vous demandons : " vous, dans votre poste, comme gestionnaire de ce service, quels sont vos objectifs, que voulez-vous réaliser par vous-même et à travers votre service...?


Mon service comme une PME.

Cette métaphore peut vous aider à clarifier vos ambitions, votre stratégie. En effet, si vous concevez votre service comme une petite entreprise dont vous êtes le " patron ", qu'est-ce que vous voulez en faire, d'ici un an ou deux ? Voulez-vous agrandir, consolider, développer telle expertise supplémentaire, créer un climat de travail précis, faire en sorte que vos propres normes de qualité deviennent celles de tous vos collaborateurs...?

Ceci rejoint l'idée de faire de sa pratique quelque chose de travaillable, une sorte de sculpture à laquelle on donne peu à peu forme au fil des expériences, des défis, des apprentissages, au fil de ces " synthèses " de savoirs, savoir-faire, savoir-être qui marquent les étapes d'une plus grande maîtrise de notre pratique professionnelle vers une identité plus solide et une plus grande maturité.


Avantages et inconvénients de suivre le courant

Votre stratégie peut être : ne pas avoir de stratégie. Cette stratégie — ne pas en avoir — consiste en quelque sorte à suivre le courant, le fil des événements. Une partie du raisonnement sous-jacent à cette sorte de stratégie est le suivant : " planifier, qu'est-ce que ça donne, de toute façon nous ne réalisons pas nos plans, la vie quotidienne nous bouscule vers autre chose. Donc, aussi bien suivre le courant. "

En effet, quand on définit des priorités, on se compromet et après on est obligé de faire ce qu'on a annoncé, même si ce n'est plus cela qu'on voudrait faire ou, pire, même si ce n'est plus cela qu'on devrait faire (Mintzberg 1994 : " Lorsqu'il garde pour lui sa propre vision, l'entrepreneur a la possibilité de l'adapter comme il le souhaite à un environnement changeant. Lorsqu'il est forcé de l'articuler et de la programmer, il perd cette flexibilité. Le danger, en dernier ressort, est de voir... la procédure [le plan] remplacer la vision [...]. En l'absence d'une vision, la planification ne fait qu'extrapoler le statu quo, et conduit au mieux à des changements de nature marginale des pratiques existantes. " (je souligne, car c'est exactement ce qui se passe avec les PDRH, les systèmes d'évaluation du rendement et autres procédures qui perdent leur " âme " pour ne devenir que des formules vides de signification, des rituels).

Dans son livre Safari en pays stratégie (1999, p. 29), Mintzberg cite des auteurs qui soulignent les avantages de l'absence de stratégie : " On ne doit pas forcément associer l'absence de stratégie à l'échec de l'entreprise [...] Le choix délibéré de ne pas avoir de stratégie peut favoriser la flexibilité [...] Les entreprises dotées de contrôles serrés, d'une grande confiance dans les procédures formalisées et d'une passion de la cohérence risquent de perdre la capacité d'expérimenter et d'innover. "


Dans une perspective légèrement différente

Les citations suivantes peuvent stimuler votre réflexion sur votre stratégie personnelle de gestion.

Dans cette citation, j'adapte des idées de Brookfield qui a écrit sur l'enseignement :

    Développer un rationnel critique de sa pratique. Un rationnel critique est un ensemble de valeurs, de croyances et de convictions au sujet des formes essentielles et des significations fondamentales de la gestion. Ce rationnel contient les critères qui permettent de juger jusqu'à quel point votre pratique exprime ces éléments que vous jugez essentiels à toute bonne gestion. Au centre de ce rationnel critique se trouve un ensemble de buts vers lesquels tendent vos efforts. Ces buts et ces objectifs fournissent une vision organisée de la direction que vous visez et du pourquoi vous vous dirigez dans ce sens; cette vision, vous pouvez la présenter aux autres et à vous-même avec passion et clarté.
Cette idée de clarifier sa propre vision du métier se retrouve chez plusieurs auteurs. Mintzberg écrit : " L'efficacité d'un dirigeant est influencée de façon significative par la manière dont il se représente son travail " (dans Payette 1988, p. 145). Cette vision fonctionne un peu comme le pilote automatique de l'avion ou du navire dans la tempête ou le brouillard. Elle aide à maintenir un sens de la stabilité et de la direction. Elle donne sens à l'activité qui, dans la confusion, perd souvent ses repères. La confiance qu'elle permet de consolider devient communicative à l'entourage. Elle permet à la pratique d'être mieux centrée puisque les valeurs, les croyances et les buts qui l'inspirent sont explicitement professés et pratiqués. Plus les gestionnaires pratiquent la vision qu'ils professent, plus leur crédibilité est forte.


Théorie pratiquée et théorie professée

Relativement à sa pratique, tout praticien a toujours deux théories : une théorie professée, qu'il exprime par des mots, et une théorie pratiquée, qu'il exprime par des actes. On peut concevoir ces deux théories dans un rapport dialectique, fait de dissonances, de tensions et d'ajustements continuels. La théorie professée essaie d'encadrer et de contrôler la pratique qui, nécessairement, échappe en partie aux normes et aux modèles prescriptifs, car la pratique doit répondre à des exigences ignorées par la théorie professée (nécessairement incomplète). La pratique est habitée par une théorie invisible, mais non moins agissante, qui est souvent plus forte que la théorie professée.

Dans cette perspective, le défi que les formateurs et les chercheurs doivent relever consiste à aider les gestionnaires à rendre leur théorie professée et leur théorie pratiquée plus cohérentes et mieux articulées l'une à l'autre. Selon diverses méthodes, il s'agit d'amener les gestionnaires à devenir plus conscients de leurs théories, professée et pratiquée, et à confronter l'une par l'autre. Aider les gestionnaires à rendre plus explicite leur théorie professée leur permettra de la rendre plus effective en modifiant les pratiques qui la contredisent. À l'inverse, devenir plus conscients de leur théorie pratiquée leur permettra de réorganiser leur théorie professée pour la rendre plus conforme à leur pratique. Cette dernière approche consiste donc à révéler au praticien sa théorie pratiquée et à lui demander : " est-ce cette théorie que tu veux vraiment incarner dans ta pratique " ? (voir la citation de Glenn Gould dans Payette, 1988, p. 18).



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Trois définitions majeures
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Crozier (1977, p. 47; schématisé par A. P.)
  1. Tenant compte des jeux des partenaires et des relations qui les unissent,
  2. en fonction des opportunités, circonstances, situations, contraintes du contexteorganisationnel,
  3. utilisant sa marge de liberté, sa capacité de calcul et d'interprétation,
  4. l' ACTEUR (individu ou groupe) invente un jeu stratégique offensif ou défensif.

Mintzberg (1999, p. 380)

L'élaboration de la stratégie, c'est à la fois du jugement conceptuel, de la vision intuitive et de l'apprentissage émergent; cela concerne la transformation aussi bien que la permanence; cela doit impliquer connaissances individuelles et ineraction sociale, coopération autant que conflit; cela suppose d'analyser avant et de programmer après, ainsi que de négocier pendant; et tout cela doit se faire en tenant compte des exigences de l'environnement.


Saint-Sernin (1998)

La stratégie consiste à faire concourir des moyens hétérogènes et des actions dissemblables à la réalisation d'objectifs globaux. Cette action n'est pas "logique" au sens strict du terme, car elle implique la prise en considération, dans un même raisonnement, de variables de nature diverse, dont certaines, parmi les plus importantes, ne sont pas quantifiables. Elle combine les hommes et les choses, les grandeurs et les qualités, la nécessité et les aléas.



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Stratégie et tactique
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SAINT-SERNIN Bertrand, prof. à l'univ. de Paris-X-Nanterre
© 1998 Encyclopædia Universalis, France

Choix d'extraits : adaptations et soulignés par A. Payette, nov. 1999


Les termes "tactique" et "stratégie" [sont] venus [...] du vocabulaire de la guerre [et] ont pénétré celui des mathématiques et de l'économie, pour s'appliquer aujourd'hui aux actions les plus diverses, dès lors qu'elles requièrent de l'organisation et du calcul.


1. Le vocabulaire militaire

[...] Alors que, dans le schéma classique, celui des guerres européennes, on postule une hiérarchie entre politique, stratégie et tactique, chaque instance recevant de la précédente ses buts et ses moyens, la multiplication des guerres révolutionnaires au XXe siècle remet en cause cette répartition des rôles. On a vu des conflits commencer comme des insurrections locales ou des jacqueries, et devenir des révolutions, susciter des stratégies [...].


2. Le vocabulaire mathématique

"Imaginons, écrivent J. von Neumann et O. Morgenstern, que le joueur, au lieu de prendre chaque décision quand cela devient nécessaire, réfléchisse d'avance à toutes les éventualités concevables, c'est- à-dire que le joueur commence à jouer avec un plan complet: un plan qui détermine le choix qu'il fera dans chaque situation possible, et pour toute information dont il disposera à ce moment-là [...]. Nous appelons un tel plan une stratégie."

Ainsi, la stratégie désigne un plan d'action complet [idée du plan total, système fermé où tout est prévu]. En d'autres termes, le décideur explore toutes les possibilités d'action que la situation présente (construction du schéma de causalité du jeu, qui est une description systématique de toutes les conséquences de l'action), et associe à chaque perspective une valeur qui représente à ses yeux l'utilité du résultat obtenu (construction d'un schéma de finalité).

[... ] Les mathématiciens ont montré que, dans des cas simples, on pouvait soumettre à la logique mathématique la constitution, la stabilité, la précarité et le partage des gains d'une coalition; il en est de même pour des notions comme la ruse, le bluff, la menace, ou encore pour des opérations comme le vote [...].


3. La science économique

La variabilité des moyens et des milieux, dans la stratégie militaire comme dans l'action économique, contraste avec la stabilité du cadre et des règles dans les jeux mathématiques. Cette différence est fondamentale, car elle permet de distinguer la notion mathématique de stratégie, qui ressortit d'abord à la statique, et la notion économique ou militaire, qui relève de la dynamique.


4. Stratégie et tactique dans les sociétés modernes

[...] La stratégie consiste à faire concourir des moyens hétérogènes et des actions dissemblables à la réalisation d'objectifs globaux. Cette action n'est pas "logique" au sens strict du terme, car elle implique la prise en considération, dans un même raisonnement, de variables de nature diverse, dont certaines, parmi les plus importantes, ne sont pas quantifiables. Elle combine les hommes et les choses, les grandeurs et les qualités, la nécessité et les aléas. Elle est en outre affrontée à une difficulté supplémentaire: les progrès technologiques rendent rapidement caduques les leçons de l'expérience, si bien que les précédents peuvent rarement servir d'exemples.

La stratégie, ainsi entendue, c'est la conduite et la réalisation, par les meilleurs moyens, d'une politique. S'appuyant sur l'habilité tactique, elle [la stratégie] reçoit son inspiration et ses fins de la politique. L'emploi, si fréquent aujourd'hui, des termes tactique et stratégie vient sans doute de ce que l'action politique, pour être efficace, demande, plus qu'aux époques précédentes, une rationalisation des choix, une logique de l'action, un calcul et une évaluation des moyens. Du point de vue philosophique, l'énigme que soulève l'idée même de stratégie est la suivante: croire à l'efficacité d'une pensée stratégique, c'est postuler que les sociétés humaines peuvent, dans une certaine mesure, conduire et maîtriser leur histoire. S'élever à la stratégie, c'est faire un acte de foi dans la rationalité et l'intelligibilité de l'action et de l'histoire.



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Choix de citations autour du thème des priorités
A. Payette, nov. 1999
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Ce qui m'intéressait n'était pas une philosophie de l'homme libre, mais une technique : je voulais trouver la charnière où notre volonté s'articule au destin, où la discipline seconde, au lieu de la freiner, la nature... La vie m'était un cheval dont on épouse les mouvements, mais après l'avoir, de son mieux, dressé.
(Yourcenar 1971, p.48)

La théorie la plus déterminante pour la pratique d'un gestionnaire est celle qui est tissée dans cette pratique elle-même, celle qui s'exprime par ces gestes quotidiens.

Toute action humaine se fonde sur des modèles appelés théories pratiquées [...] notre théorie pratiquée est notre modèle de quoi et comment découvrir-inventer-produire-évaluer dans la vie. Notre théorie pratiquée est notre programme maître qui nous indique comment concevoir et implanter des sous- programmes spécifiques dans des situations spécifiques.
(Argyris, C., 1980, p. 161 et 19) (notre traduction)

Pouvoir et puissance

Le succès comme l'échec obéit aux lois de la "self-fulfilling prophecy", aux lois de la fatalité intérieure.

André Maurois cite Saint-Evremont (moraliste et critique français, 1615-1703) : " Esprit trop vaste pour se fixer à des desseins proportionnés aux moyens de les faire réussir. "

[...] par le mot de puissance il ne faut pas entendre ici domination, mais cette faculté qui fait qu'on peut réduire en acte tout ce qu'on propose.
(Sun Tse)

On commence par dire: cela est impossible, pour se dispenser de le tenter, et cela devient impossible, en effet, parce qu'on ne le tente pas.
(Charles Fourier)

On justifie son inaction par des contraintes et des obstacles imaginaires qui rendent l'action impossible.
(K. Weick)

L'échec, parfois, soulage. L'échec c'est le plus souvent, cet insuccès que nous nous offrons...

L'acte "manqué" est une explication réussie qui se fait malgré nous.

Ainsi le monde nous renvoie-t-il en miroir nos fatalités intérieures. Ceux qui disent: "Ces choses-là n'arrivent qu'à moi" ont bien raison. La fatalité qui les poursuit leur est simplement intérieure; elle trie, élève, privilégie, dans le foisonnement des chances, les chances qu'il faut.
(Amado Lévy-Valensi, 1984, p.545)

La question pertinente, en effet, ce n'est pas tant de savoir comment faire les choses mais comment déterminer celles qu'il est bien de faire, et comment concentrer sur elles les ressources et les efforts. Les cadres efficaces appliquent leurs efforts à quelques domaines d'importance majeure, là où la qualité de l'action donne des résultats exceptionnels. Ils se forcent à établir des priorités et s'y tiennent. Ils savent qu'ils n'ont pas le choix, qu'il leur faut faire d'abord l'essentiel et abandonner le secondaire, l'autre branche de l'alternative étant de ne rien faire du tout.
(Peter F. Drucker, 1974)



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L'auteur de cet article
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Nom: Adrien Payette, conseiller en relations industrielles
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Courriel:
Téléphone: (514) 495-4409


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