Le coaching selon Pierre Rochon
À l’automne 1998, Pierre Rochon réalisait avec moi un séminaire de lecture dans le cadre de sa maîtrise en administration publique à l’Enap. Il a déposé aux bibliothèques de l’Enap un document de 34 pages que tous peuvent consulter : LE « COACHING ». Bibliographie commentée et synthèse personnelle. Parce que j’utilise souvent ce mot, il m’est apparu utile de fournir quelques informations supplémentaires à ceux que cela intéresse. Vous trouverez ici en plus une bibliographie qui ne prétend pas être exhaustive et quelques-unes des réflexions de Pierre Rochon. Je le remercie de m’avoir autorisé à présenter ces extraits de son texte.
Quoique l’ensemble de mes lectures m’a été profitable, j’aimerais souligner en particulier deux des livres qui ont contribué le plus à mon apprentissage. James Flaherty dans « Coaching : Evoking Excellence in Others » est selon moi le livre le plus complet pour bien comprendre les fondements et les contributions qu’offre le coaching. Pour sa part, Robert Hargrove dans « Masterful Coaching » offre une vaste gamme d’outils d’intervention tout aussi pertinents les uns que les autres.
« Coaching : Evoking Excellence in Others »
FLAHERTHY, James (1998). Coaching: Evoking Excellence in Others, Woburn, Butterworth- Heinemann, 185 p.
L’essence de ce livre réside dans une compréhension profonde de l’être humain et dans la confrontation des contraintes que nous nous créons et qui limitent nos apprentissages.
Dans le chapitre 1, l’auteur nous présente les fondements du coaching en trois parties. La première concerne les « produits » du coaching : un rendement excellent à long terme, l’auto-correction et l’auto- génération; la deuxième, le modèle qui consiste à identifier et à modifier, par le langage et les pratiques, la structure d’interprétation qui influence les comportements chez chaque individu; et la troisième cerne les cinq principes de base du coaching.
Dans le chapitre 2, l’auteur engage une conversation sur deux fronts. Dans un premier temps, il nous donne son interprétation des éléments clés qui constituent l’être humain, sa possibilité unique d’établir des relations avec d’autres, l’importance du langage, la notion du temps, l’état d’esprit, le corps et la mort. Dans un deuxième temps, il soulève trois rôles de base du coach : offrir un nouveau langage au client, observer les comportements du client afin de découvrir sa structure d’interprétation et évaluer les possibilités d’intervention en coaching.
Le chapitre 3 résume les cinq stages du coaching : l’établissement d’une relation, la reconnaissance d’une ouverture, l’observation et l’évaluation, l’engagement du client et la conversation de coaching. Les cinq chapitres suivants reprennent chacun de ces thèmes en profondeur.
Dans le chapitre 4, l’auteur s’arrête sur les trois éléments de base de toute relation de coaching : confiance mutuelle, respect mutuel et liberté d’expression du coach et du client.
Au chapitre 5, la reconnaissance d’ouverture est définie comme un événement qui rend plus probable l’accès au coaching par le client. Ces événements peuvent survenir, par exemple, lorsque le client éprouve des difficultés, lors d’une rencontre d’évaluation de rendement, lors de la revue d’échéances, lors de la nécessité de développer de nouvelles habiletés, etc.
Trois méthodes d’observation et d’évaluation nous sont présentées dans le chapitre 6. Le modèle des cinq éléments propose d’évaluer le client en fonction de ses préoccupations immédiates, de ses engagements, des possibilités futures, de sa culture et de son histoire propre, et de son état d’esprit. Le deuxième modèle, appelé le modèle des domaines de compétences, met l’accent sur les habiletés du client à s’auto-observer, à établir des relations durables et à comprendre des modèles et des systèmes. L’utilisation du troisième modèle, celui des composantes de satisfaction et d’efficacité, demande au coach de se concentrer sur l’intellect, l’émotion, la volonté, le contexte et l’esprit du client.
Dans le chapitre 7, l’auteur traite de l’importance pour le coach, en situation de coaching, d’identifier les possibilités qui résident dans le coaching, de la nécessité pour le coach et le client de déclarer leur engagement et de reconnaître les difficultés qu’ils rencontreront dans ce cheminement.
Comme le mentionne l’auteur, le coaching s’effectue dans la conversation. Au chapitre 8, il nous présente trois types de conversation de coaching et leur méthode respective. La conversation simple a pour objectif de bâtir ou d’améliorer une compétence précise. Le deuxième type de conversation, dit complexe, nécessite plusieurs rencontres. Dans une conversation de coaching de type » profond « , le but est d’obtenir un changement fondamental.
Enfin, au chapitre 9, l’auteur offre aux coachs des outils pour leur permettre d’évaluer leurs propres habiletés en coaching et d’élaborer un programme de d’auto-perfectionnement.
« Masterful Coaching »
HARGROVE, Robert (1995). Masterful coaching: Extraordinary Results by Impacting People and the Way They Think and Work Together, San Francisco, Pfeiffer, 304 p.
Le concept principal véhiculé par le livre de Robert Hargrove est l’apprentissage transformationnel. Selon cette approche, l’atteinte de résultats désirés par un individu nécessite que ce dernier s’engage dans un changement réel et dans un apprentissage profond.
Les treize chapitres de ce livre sont regroupés sous trois parties. La première partie traite de la transformation personnelle. Selon l’auteur, la clé pour devenir un maître du coaching réside dans le rêve, l’aspiration et l’engagement en vue de faire une différence dans la vie des individus, des groupes ou des organisations entières. Le chapitre 1 présente les points de repère du coaching, les fondements de l’apprentissage transformationnel et les modèles mentaux nécessaires au coaching. Dans le chapitre 2, nous retrouvons les six caractéristiques du coach : (1) la capacité d’inspirer, (2) l’établissement de hauts standards, (3) l’honnêteté et l’intégrité, (4) la discipline, (5) le parti pris pour l’action et (6) la passion d’aider les autres à apprendre, à grandir et à devenir performant. Le chapitre 3 établit la base du coaching : la conversation; on y retrouve, entre autres, les rudiments de l’écoute et du parler engagé comme outils essentiels à la mise en place d’une relation de coaching.
La deuxième partie du livre se concentre sur les fondements de l’apprentissage en équipe. Dans le chapitre 4, on découvre comment établir des objectifs qui nécessitent le dépassement des membres d’une équipe ainsi que les principes sous-jacents. Au chapitre 5, l’auteur lève le voile sur les règles non écrites en milieu de travail et comment celles-ci influent sur les comportements de tous. De plus, on présente une méthodologie pour mettre au grand jour ces règles non écrites et les modifier. Au chapitre 6, l’auteur explique les cinq étapes pour pouvoir élaborer une stratégie et amener les membres de l’équipe à atteindre ses objectifs : l’introspection, la réflexion, l’intuition, la créativité et l’action par petits pas. Nous y apprenons aussi à établir des » terrains de pratique » comme outil pour aider les équipes à amorcer les changements en toute sécurité. Dans le chapitre 7, on explique dans un premier temps deux compétences clés nécessaires au coach, l’observation et la rétroaction, suivi d’une approche pour élaborer une stratégie d’intervention de coaching. Enfin, dans le chapitre 8, on retrouve, en parallèle aux cinq disciplines de Peter Senge, les cinq habiletés essentielles pour permettre à un groupe d’apprendre : le leadership engagé, la réflexion sur les modèles mentaux, la vision partagée, le dialogue et la résolution de conflits, et les systèmes de pensée.
La troisième partie du livre nous offre les secrets du maître en coaching : c’est-à-dire différentes techniques pouvant être utiles en coaching. Le chapitre 9 nous explique comment faire une percée importante au niveau du système de pensée d’un individu. Le chapitre 10 nous présente comment bâtir une compréhension commune des événements par la conversation de collaboration. Le chapitre 11 nous permet de reconnaître et de traiter par différentes techniques les mécanismes de défense, obstacles majeurs à l’apprentissage. Dans le chapitre 12, nous découvrons la technique de Robert Schaffer pour obtenir rapidement et efficacement des résultats importants. L’auteur termine dans le chapitre 13 par une réflexion sur la valeur ajoutée du coaching et offre des exemples de succès.
Synthèse personnelle: Qu’est-ce que le coaching ?
Pour ma part, j’ai tenté, au départ, d’élaborer une définition simple et précise. Mais j’ai vite découvert qu’une telle tentative aurait offert une définition qui n’aurait pas permis de distinguer le coaching de ce qui existe déjà. Voici donc le résultat de mes réflexions après avoir regroupé les éléments qui m’ont apparût être les plus essentiels dans chacune des définitions retrouvées :
basé sur le respect et l’engagement,
qui agit par le dialogue et la pratique,
sur les compétences ou la structure d’interprétation,
et qui vise à permettre aux personnes
d’optimiser leur efficacité dans leur milieu de travail
et de se réaliser pleinement.
Mais comment le coaching est-il différent de la formation, du mentorat, de la psychologie ou simplement de la gestion?
Comme le mentionnent Éthier, Minor et Flaherty, le rôle principal du formateur consiste à s’assurer que les personnes acquièrent des compétences de base pour leur emploi, tandis que le coach s’attarde essentiellement à ce que la personne devienne autosuffisante et capable de s’autogérer.
D’autre part, le mentor est typiquement un gestionnaire supérieur qui agit à titre de conseiller en matière de cheminement de carrière et de possibilités de perfectionnement et qui offre une vue d’ensemble de ce qui est nécessaire pour devenir un leader au sein de l’organisation. Pour sa part, comme l’indique Hendricks, le coach observe la personne en action et l’aide à améliorer l’exécution de ses tâches.
Filipczak et Johnson sont les deux principaux auteurs qui se sont attardés à distinguer le coaching de la psychologie. Selon eux, la différence entre la thérapie et le coaching, c’est que dans le premier cas, l’origine relève d’un sérieux désordre de personnalité. Le coaching ne consiste pas à analyser les gens comme un psychologue ou à se concentrer sur ce qui ne va pas chez la personne, mais cherche plutôt comment elle peut s’améliorer. De plus, dans le coaching, il est nécessaire d’établir un équilibre entre les aspirations de l’individu et les tâches à accomplir.
Enfin, pour ce qui est de la gestion, Evered et Selman offrent une simple distinction qui parle d’elle- même : dans son rôle traditionnel, le gestionnaire est responsable de motiver ses troupes et d’obtenir leur engagement; en coaching, la motivation et l’engagement sont la responsabilité de l’individu. Ils ajoutent de plus certains éléments qui distinguent le coaching du reste : le partenariat, l’engagement mutuel, la générosité, l’orientation vers l’action dans les communications, l’ouverture sur les interprétations du coach, la reconnaissance du caractère unique de chaque personne, la pratique, la sensibilité envers l’équipe aussi bien qu’envers la personne et le goût du dépassement.
Bibliographie
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Articles
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Mémoires
CÔTÉ, Marie. » Devenir un coach à la STCUM : de la théorie à la pratique « , École nationale d’administration publique, 1998, 135 p., mémoire de maîtrise.
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