L’organisation apprenante

• Dixon
  L’apprentissage organisationnel c’est l’utilisation intentionnelle des processus d’apprentissage aux niveaux individuels, de groupe et des divers sous-systèmes pour continuellement transformer l’organisation dans la direction qui satisfait de plus en plus les acteurs stratégiques.
• Payette
  Une organisation intelligente, c’est une organisation dirigée par des personnes qui ont décidé d’utiliser de façon systématique l’intelligence de tous les acteurs pour rendre l’organisation de plus en plus efficace. [Intelligence est pris ici au sens large : savoirs, savoir-faire, savoir-être. Acteurs = employés, clients, fournisseurs, alliés]. Une organisation formatrice est une organisation où les systèmes, les structures, les lois, règlements, procédures, les technologies, la culture incitent continuellement les individus, les groupes, les sous-sytèmes à apprendre, à enseigner, à innover, à chercher, à imaginer… pour améliorer sans cesse le service à la clientèle. L’organisation axée sur l’apprentissage est construite comme un système écologique qui stimule l’apprentissage continue à travers le travail.
• Pfeffer (1998) cite le rapport annuel 1995 Whole Foods Market :
   » Notre Système d’Information, toujours en croissance, est parfaitement ajusté à notre objectif de créer une organisation plus intelligente — une organisation qui est moins bureaucratique, élitiste, hiérarchique et autoritaire, et plus communicante, participative et où les gens ont plus de pouvoir ( » empowered « ). Le but ultime est que chaque membre de l’équipe contribue de toute son intelligence, sa créativité et ses habiletés à continuellement améliorer l’entreprise… Chaque personne qui travaille à Whole Foods Market est un membre de l’équipe. Ceci exprime notre philosophie qui affirme que nous sommes tous des partenaires qui partageons la mission de fournir à nos clients ce qu’il y a de mieux comme produits et services. Nous investissons et croyons dans la sagesse collective des membres de l’équipe. Les magasins sont organisés en équipes autogérées qui sont responsables et imputables de leur propre performance. « 

Tout au long de cette note de lecture, il ne faut pas oublier que l’action se déroule dans une aciérie, Chaparral Steel, la 10ième aciérie des U.S.A., univers concret, tangible et qui opère sous les pressions constantes de la compétition mondiale. Une innovation centrale — the near net-shape beams — sert tout au long de l’article de référence concrète; nous n’en parlons pas beaucoup à cause du caractère technique. (Les passages en italique sont de A. Payette)

L’auteure souligne au départ que  » nous assumons habituellement que la pression pour produire est incompatible avec apprendre. […] mais la nouvelle frontière de la productivité consiste à mener les opérations comme des laboratoires d’apprentissage.

Définition d’un laboratoire d’apprentissage (p.29)

C’est une organisation dédiée à la création, à la collecte et au contrôle du savoir. Contribuer au savoir est un critère clé de toutes les activités de l’organisation, même si ce n’est pas le seul critère. Dans un laboratoire d’apprentissage, des quantités phénoménales de savoir et d’habiletés sont emmagasinées dans les équipements, dans les processus et dans les gens. Plus important, cependant, ce sont les aspects non-techniques, les pratiques managériales et les valeurs sous-jacentes qui constamment renouvellent et supportent les bases du savoir.

Tout au cour de l’article, l’auteure fait souvent référence aux études de firmes japonaises et aux similitudes avec Chaparral.

Une des caractéristiques de Chaparral est le système organique d’apprentissage qui y a été développé; tellement organique que l’on peut faire visiter l’usine à des compétiteurs et qu’ils seront incapables de  » voir  » ce qui fait ce système. Il s’agit d’un tout organique (stratégie + structure + technologie + culture), d’un écosystème qui est un flux continu, toujours en train de se regénérer.

Autre aspect de la définition (p.24) Un laboratoire d’apprentissage ne s’invente pas tout seul spontanément, mais est conçu, créé et maintenu par une attention managériale constante qui communique les valeurs sous-jacentes, qui surveille la cohérence des plus petits détails des systèmes de gestion, qui adapte les éléments discordants. Les gestionnaires qui concoivent un laboratoire d’apprentissage doivent adopter une façon de penser holistique, systémique. Ils auront à reconnaître l’utilité pratique et l’impact sur les résultats des valeurs organisationnelles. Ils auront possiblement à confronter la sous-estimation chronique de l’interdépendance entre les systèmes de récompenses et d’éducation, et la stratégie de l’entreprise. Mais surtout, de tels systèmes de pensée doivent pénétrer tous les niveaux de l’organisation. Tout individu dans l’organisation doit comprendre la nature auto-renforcante des activités de création de savoir. […] C’est cette intense interrelation de tous les éléments du système qui les rend difficiles à imiter et fragiles, mais efficaces.

Quelques informations extraites des notes à la fin de l’article.

1. La définition de l’apprentissage retenue par l’auteure est celle de Huber (1991) :  » il y a apprentissage quand, à travers le traitement des informations, les répertoires de comportemtents potentiels sont changés (augmentés, améliorés) « .  » Apprendre augmente les possibilités pour l’action intelligente « .
2. Dans les entreprises qui réussissent à créer du savoir d’une façon significative, tous les employés sont capables (et autorisés) à identifier les problémes et à suggérer des solutions.
3. Les entreprises qui réussissent à attirer et à retenir des employés très compétents combinent une très forte préoccupation pour les gens avec des attentes très grandes à l’égard de la performance.

Apprendre requiert la création et le contrôle du savoir externe et interne aussi bien au sujet des opérations actuelles que des opérations futures. En conséquence, quatre activités spécifiques sont cruciales pour un laboratoire d’apprentissage :

1. résoudre les problèmes (dans les opérations courantes);
2. intégrer le savoir interne (transversalement aux fonctions et aux projets);
3. innover et expérimenter (construire le futur);
4. intégrer les flux d’information externe.

Chaque activité d’apprentissage est l’expression opérationnelle d’une valeur sous-jacente et est fortement supportée par un système managérial compatible de procédures et de récompenses (ce sont les trois dimensions utilisées pour décrire les quatre sous-systèmes, voir tableau). Chaque activité, valeur et système managérial fonctionne alors comme un sous-système cohérent en lui-même. Les quatre sous-systèmes se soutiennent l’un l’autre; c’est en regardant l’ensemble que l’on comprend que l’adoption d’un des éléments ne produira jamais un laboratoire d’apprentissage. En les étudiant de près on découvre les principes caractéristiques des laboratories d’apprentissage.

Les activités de création et de contrôle du savoir dans un laboratoire d’apprentissage

tableau fait par A. Payette

1. Sous-système : être propriétaire du problème et le résoudre

[s.-s.1] Activité :autonomie pour identifier et résoudre les problèmes.

Principe: tourner à l’endroit le vieux slogan  » si c’est pas brisé, ne t’en occupe pas  » en  » si ce n’est pas ajusté continuellement, ça va briser  » (lien évident avec curatif et préventif). Dans un laboratoire d’apprentissage, pour tester la (qualité de la) vision, il suffit de vérifier si elle est partout dans l’organisation, si elle guide toutes les micro et les macro décisions. Si la vision ne peut pas être traduite en principes opérationnels, en directives pour la ligne de production, elle n’aura pas d’effet significatif.

À Chaparral, l’objectif de chaque minute et le critère de l’activité de chaque personne est clair comme du crystal : faire de plus en plus d’acier d’une qualité continuellement meilleure que n’importe qui.

Dans un environnement d’apprentissage, le progrès doit être l’affaire de tout le monde, pas seulement de quelques spécialistes. […] Un contremaître raconte :  » Quand un problème surgit, on se rend sur place pour voir ce qui se passe. On ne dit pas :  » ce n’est pas de mes affaires; je n’y connais pas grand chose « . Il donne un exemple où quelques opérateurs, un contremaître, un client se trouvent ensemble face à un problème et se mettent spontanément, chacun avec ses connaissances et ses contacts, à essayer de le résoudre (sorte d’intelligence collective), il conclut :  » si on s’en était référé seulement à une personne — le contremaître — cela aurait pris dix fois plus temps.  »

Quelque phrases typiques : l’amélioration fait partie de la tâche de chacun; les idées viennent de tout le monde; les améliorations sont immédiatement implantées sans attendre après l’approbation de la direction ou après la standardisation des  » bonnes pratiques « . Si ça marche, c’est standardisé automatiquement. Si ça augmente la performance, tout le monde imite la solution. Cette attitude d’intrapreneurship repose sur le fait que, même si c’est la direction qui fixe les objectifs, il n’y a personne qui a une quelconque autorité pour dire aux employés comment les atteindre. Les avantages de cette propriété générale des problèmes, c’est qu’il est impossible de refiler le problème à quelqu’un d’autre, c’est que personne ne s’attend à un processus stable de fabrication (il est toujours en transformation, en amélioration).

[s.-s.1] Valeur : égalitarisme et respect de l’individu.

Définition de l’égalitarisme : tous les individus ont le potentiel pour contribuer à l’entreprise commune (s’ils veulent développer leur compétence). Il est clair qu’il y a une hiérarchie (il y a un PDG), mais elle ne sert pas à bloquer-protéger-cacher de l’information; il n’y a pas de places de stationnement réservées; ni uniformes; ni casques de sécurité de couleur différente; la salle à dîner est la même pour tous; le bureau du PDG est à deux pas de la ligne de production. Mais respect de l’individu ne signifie pas égalité de responsabilité, absence de discipline, décision consensuelle : un cadre doit être un leader entraîné à prendre de bonnes décisions, y inclus engager et congédier.

[s.-s.1] Système managérial : récompense de la performance.

La pensée positive et les slogans ne sont pas suffisants pour amener les employés à investir dans l’innovation et la résolution des problèmes; les systèmes d’incitation et de récompenses appuyent les croyances. À Chaparral, les systèmes managériaux sont conçus pour les 97 % des employés  » consciencieux qui sont intéressés à fournir une pleine journée de travail « . Les 3 % qui abusent du système, on ne s’en occupe pas.  » On gère par  » adultère  » : on traite tout le monde comme des adultes.  » Les plaisirs et les douleurs du travail sont partagés par tous; il n’y a pas de séniorité pour répartir les quarts de travail, tous font la rotation, cela empêche d’ailleurs une possible accumulation disproportionnée de savoir et d’habiletés sur les quarts les plus favorisés. Les bonus sont liés aux profits. Il y a un système de partage des profits et de propriété d’actions par tous les employés. Ainsi la compagnie appartient en partie à tous.

2. Sous-système : stocker et intégrer le savoir

Dans le laboratoire d’apprentissage, le savoir est considérablement et visiblement valorisé. La direction investit dans l’éducation de toute la personne, pas seulement dans la dimension technique, et le savoir circule librement à travers les différentes frontières. Le principe est : dans chaque projet, chaque journée augmente les savoirs.

[s.-s.2] Activité : intégrer le savoir interne.

Dans un laboratoire d’apprentissage, on s’attend à voir dans des systèmes physiques innovateurs des manifestations évidentes de création et de contrôle de savoir. À Chaparral, les gestionnaires doivent concevoir eux-mêmes les équipements dont ils ont besoin au lieu de les acheter sur le marché parce qu’ils considèrent qu’ainsi le savoir est conservé à l’interne; de toute façon, les équipements achetés peuvent toujours être améliorés, plusieurs exemples le prouvent. Les processus physiques de la fabrication sont du savoir concentré.

La plupart des organisations sont structurées physiquement pour renforcer les frontières verticales (hiérarchiques) et horizontales (fonctionnelles). Au contraire, à Chaparral, la direction met l’emphase sur la libre circulation du savoir à travers toutes les frontières; il y a peu de poches d’information isolées par les postes, les fonctions ou les horaires.

La circulation de l’information est aidée par la taille, tenue délibérément sous 1 000 employés. Un individu qui obtient un nouveau savoir peut facilement le transmettre puisque tous travaillent dans le même lieu et tous se connaissent. La compagnie encourage le plus possible les réunions spontanées. La disposition physique des locaux favorisent les échanges; les vestiaires, la salle à dîner, la proximité des bureaux de la direction… les gens se rencontrent fréquemment. Les frontières hiérarchiques sont réduites au minimum. Les opérateurs sont sélectionnés non seulement sur leur habileté à créer de nouveaux savoirs, mais aussi sur leur habileté à les transmettre, car le savoir circule horizontalement entre les pairs. Le travail est structuré dans le but de faire circuler le savoir. Par exemple, un groupe qui procède à la mise au point d’une innovation sera par la suite dispersé parmi diverses équipes pour répandre les nouvelles connaissances.

Les frontières fonctionnelles sont aussi réduites au minimum. Le service du contrôle de la qualité n’a pas d’inspecteurs comme tels, sa mission est de venir en aide aux opérateurs qui identifient eux-mêmes les problèmes de qualité. Même s’il y a un département de marketing, tous les employés sont considérés comme des vendeurs et ont tous une carte d’affaire dont ils se servent avec des clients. Plusieurs employés assument plusieurs responsabilités; les agents de sécurité font de l’entrée de données durant la nuit, ils sont aussi intervenants de premiers soins. Cela non seulement pour favoriser la flexibilité de l’organisation mais surtout pour décourager la possession territoriale de l’information. Il n’y a pas de département de recherche et développement séparé de la production. Le PDG affirme que  » chacun fait de la recherche et du développement. L’usine est notre laboratoire.  » Mais il se fait de la recherche spécialisée, même sur les lieux de la production, cependant elle n’est pas réservée aux seuls spécialistes, elle est partagée par tous. Le PDG décrit les laboratoires de recherche qu’il a visité dans certaines entreprises comme des cimetières, non pas parce qu’il n’y a pas de bonnes idées, mais parce que justement de bonnes idées y meurent continuellement. À Chaparral, les employés à tous les niveaux sont constamment en train de scruter les dernières banques de savoir partout dans le monde (voir s.-s.4).

[s.-s.2] Valeur : le savoir partagé.

Même s’il y a de véritables experts à Chaparral, personne ne sent obligé de protéger la propriété de ses idées, de ses inventions pour être apprécié dans son travail puisque tout le monde travaille pour tout le monde et que, pour réaliser une idée, ça prend la contribution de beaucoup de monde.  » C’est souvent difficile de dire qui a eu l’idée originale. Cela n’a d’ailleurs pas d’importance. Tout le monde partage les succès, la fierté, ou, si ça rate, tout le monde partage l’échec. Ailleurs, quelques personnes seulement font beaucoup de grosses innovations. Ici, beaucoup personnes font de petites contributions qui s’additionnnent.  »

[s.-s.2] Système managérial : système d’apprenti et éducation.

Une organisation qui valorise le savoir doit assurer des mécanismes d’apprentissage continu. Le PDG :  » L’expertise doit être entre les mains de ceux qui font le produit.  » Chaparral investit beaucoup dans un programme d’apprenti pour tous les employés de l’usine. Cela représente 7 280 heures de formation au travail sur trois ans et demie, avec une progression à travers les diverses étapes de la production mais aussi sur la sécurité, les mathématiques reliées au travail, la métallurgie,  » dans un effort pour donner à chacun une solide compréhension des processus de production et des équipements utilisés.  » Chacun a le choix entre diverses façons d’étudier et les instructeurs sont des contremaîtres qui viennent de divers secteurs de l’usine, ce qui donne une crédibilité particulière au programme, mais, en retour, cela oblige les instructeurs à beaucoup de cohérence dans leur rôle de contremaître (faire ce qu’ils prêchent). L’entreprise favorise aussi la formation prise à l’extérieur aussi bien dans des domaines techniques que dans le domaine des relations interpersonnelles et des ressources humaines.

3. Sous-système : innover, expérimenter, confronter le statu quo

Ce troisième sous-système implique repousser constamment les limites de ce qui est connu. La compagnie choisit des employés qui sont motivés à confronter leurs propres modes de penser et ceux des autres, qui voient le risque comme positif parce qu’il accompagne les expérimentations nécessaires aux innovations. La compagnie choisit ses fournisseurs sur les mêmes critères. Principe : toujours repousser les frontières.

[s.-s.3] Activité : expérimentation continuelle.

Apprendre requiert de repousser constamment ce qui est connu et les employés à Chaparral sont des expérimentateurs compétents. Un nombre de grosses et petites expériences sont menées dans le style  » essai et erreur « . Le PDG :  » nous ne sommes pas aussi systématiques dans nos apprentissages que nous pourrions être.  » Plusieurs expériences sont menées directement sur les lieux de la production; l’avantage : l’information générée est immédiatement pertinente; le désavantage : perturber souvent la production — c’est pourquoi beaucoup de compagnies préfèrent isoler les expérimentations.

La règle opérationnelle est : si tu as une idée, essaye-la. Les gestionnaires peuvent autoriser, sans autorisation, jusqu’à 10 000$ pour des expériences. Nous utilisons nos produits pour faire de la recherche et, ainsi, reserrer la boucle de feed-back entre les chercheurs et les utilisateurs en utilisant les méthodes et les matériaux directement dans la production. Ailleurs, la consigne est de ne pas faire de vagues. Ici, nous faisons des vagues en diable. Nous ne connaissons pas les limites de l’usine. Nous voulons qu’elle change, qu’elle évolue.

Toutes les suggestions ne sont pas acceptées instantanément; cela a pris deux ans à un opérateur pour convaincre son contremaître d’étudier une innovation qu’il avait découverte au Mexique, mais il a persisté et a réussi à le convaincre. D’autres fois, Chaparral déconcerte ses partenaires par la rapidité de ses innovations; elles se bousculent les unes par dessus les autres.

[s.-s.3] Valeur : le risque est positif.

Habituellement, dans les laboratoires de recherche le risque est accepté comme une norme, mais sur les lieux de production c’est un anathème. Les gestionnaires d’une usine apprennante doivent tolérer et même encourager un certain niveau de risque comme accompagnant nécessairement l’acquisition de nouveaux savoirs. Les gestionnaires de Chaparral évite les projets non- risqués parce qu’ils contiennent peu de potentiel innovateur, donc peu compétitifs. Le PDG :  » Nous voyons le risque différemment des autres ; nous nous demandons toujours quel est le risque de ne rien faire (et non pas quel est le risque de faire ce projet).  »

Cette attitude positive à l’égard du risque est partagé par tous, ce qui permet d’éviter aussi bien les louanges que les blâmes personnels; les louanges incitent à cacher ses idées; les blâmes freinent l’expression d’idées nouvelles.  » Ici, nous n’avons pas à cacher nos erreurs; tout le monde se trompe.  » Cela semble s’appliquer même à des erreurs très couteuses. Un ancien contremaître, aujourd’hui cadre supérieur, a connu un échec célèbre de 1,5$ million; il n’a pas été crucifié, mais promu ! Les effets de cette attitude à l’égard du risque sont : personne n’accepte ici que quelque chose soit impossible; la ténacité nous a fait réussir là où les autres ont échoué; c’est très dur de décider qu’un projet est un échec. Dans ce sens, un des plus importants critères pour décider des promotions est la capacité de demander de l’aide; il est très difficile d’admettre que vous êtes à la limite de vos capacités —  » la décision la plus difficile à apprendre  » — car, engloutir 1,5$ million c’est une chose, mais décider qu’on arrête le projet, qu’on le  » tue « , c’en est une autre.

[s.-s.3] Système managérial : pratiques d’engagement et cheminement de carrière.

Le système managérial le plus important dans un laboratoire d’apprentissage est l’engagement et la rétention des bons employés. Nous l’avons déjà dit les employés sont choisis plus pour leurs aptitudes à apprendre, à innover, que pour leurs expertises spécialisées. Au début, Chaparral n’engageait pas des gens qui connaissaient l’acier, mais des gens de la région, d’anciens fermiers, qui n’avaient pas les mauvaises habitudes des autres acieries, qui avaient une étincelle au fond de l’oeil, une vitalité particulière, et qui aimaient travailler; à Chaparral, vaut mieux aimer travailler.

Les processus de sélection sont longs, exigeants et coûteux; six semaines d’entraînement intensif en arrivant, avec évaluation quotidienne, entrevues avec trois employés et deux contremaîtres, un candidat sur dix est choisi. Retenir les bons employés est également critique. S’appuyant sur la bonne vieille échelle des besoins de Maslow, on considère qu’aider les employés à innover continuellement répond à leur besoin de réalisation et de développement; la motivation à rester n’est pas que d’ordre financier. Craignant une possible stagnation en 1986-87, la compagnie a, par exemple, mis sur pied des équipes autonomes avec leadership rotatif. La compagnie investit de façon importante dans le formation de la relève. Par exemple, elle établit des postes de  » vice- « ; quand un contremaître doit s’absenter, ce n’est pas un autre contremaître qui le remplace; le contremaître du quart précédent reste dans le service, mais comme simple employé, et un des employés, préparé en conséquence, devient  » vice-contremaître  » et, ainsi, expérimente ce niveau de responsabilité. De la même façon, des directeurs d’usine sont entraînés à devenir directeurs généraux en apprenant le travail des uns et des autres et en se remplacant mutuellement.

4. Sous-système : créer une organisation virtuelle de recherche par les réseaux

[s.-s.4] Activité : créer une organisation virtuelle de recherche à l’aide de réseaux et d’alliances pour apprendre et pour faire des affaires.

Un laboratoire d’apprentissage a évidemment besoin des connaissances les plus récentes qui se trouvent chez les esprits les plus informés et dans les systèmes accessibles (et incarnées dans les équipements et les systèmes de gestion performants). Le principe ici : cette façon de faire combine apprentissages et économies.

Chaparral se compare constamment, non seulement à ses compétiteurs, mais même à des compagnies de d’autres industries. L’information obtenue de l’extérieur est rapidement incorporée dans le développement des produits parce que les gens qui scrutent l’environnement sont directement impliqués dans la production. Dans le projet  » near net-shape « , la compagnie a travaillé avec une entreprise japonaise, une allemande, une italienne et une mexicaine; cela après en avoir visitées et étudiées plusieurs dans chaque pays. Cela donne des réalisations conjointes qui n’auraient pas été possible autrement; des transferts où, quelquefois, c’est Chaparral qui donne le plus; des échanges quelquefois très intangibles, exemple : les japonais sont venus vérifier les équipements à partir de leurs propres standards de qualité, standards très élevés, ce qui est très payant pour Chaparral.

Il est important de noter que connaître ces sources de savoirs ne sert à rien si on ne peut pas y puiser, si on ne peut pas créer ensemble plus de savoir, si on ne peut pas intégrer ce savoir dans sa propre production.

En plus des réseaux, Chaparral investit dans des mécanismes inorthodoxes de cueillette de savoir : il commandite avec d’autres entreprises une conférence avec l’École des mines du Colorado et le PDG consulte souvent des experts de son alma-mater, le MIT.

[s.-s.4] Valeur : ouverture au savoir extérieur.

La mentalité ici n’est pas :  » si ce n’est pas inventé ici ce n’est pas bon « , au contraire c’est :  » ici on ne réinvente pas « . La valeur globale qui supporte le réseau extérieur est l’ouverture à l’innovation, quelle que soit son origine; le critère est  » l’utilité « , pas la signature.

[s.-s.4] Système managérial : les ressources sont disponibles pour créer des alliances et des réseaux.

La compagnie investit massivement dans les voyages des employés; cela est vu comme un investissement, pas une dépense. Souvent ce sont des équipes multiservices et multiniveaux hiérarchiques qui sont envoyées pour visiter des clients, des fournisseurs, des concurrents et d’autres entreprises intéressantes. D’autre part, ces investissements sont faits dans une perspective de long terme; donc ils peuvent paraître peu rentables au départ. Ces voyages ont un double objectif : en plus d’être une source d’information précieuse, ce sont des  » sabbatiques d’apprentissage  » offerts aux employés pour garder la vie  » excitante « .

Comparaison de l’usine traditionnelle et de l’usine comme laboratoire d’apprentissage

tableau de Leonard-Barton, p. 36

Comme tout système qui a des forces, celui-ci a aussi des faiblesses; il peut avoir de la difficulté à se recréer continuellement; il peut être limité par ses compétences  » congénitales  » et par le style de ses fondateurs.  » Comment croître ?  » reste un défi majeur : grossir sur place ou se  » cloner  » dans un nouvel endroit ? Si on construit ailleurs, comment seront transplantés le savoir profond des travailleurs, la motivation, l’engagement, les systèmes informels de partage du savoir ?

Les compagnies intéressées a créé des usines  » laboratoires d’apprentissage  » se demandent : dans une grande entreprise, peut-on réussir dans une seule usine alors que les systèmes de gestion sont implantés à la grandeur de l’entreprise et que les gestionnaires de l’usine choisie n’ont pas de pouvoir sur ces systèmes ? Peut-on transformer une usine quand les gestionnaires n’ont pas la possibilité de choisir les personnels aussi librement qu’à Chaparral ? Est-ce qu’une compagnie, moins isolée géographiquement que Chaparral, peut investir autant dans le développement de ses employés sans les voir s’envoler vers d’autres compagnies ?